Imagina que recibes un correo electrónico personalmente firmado por el nuevo y mediático propietario de tu empresa, en el que te propone un plan. Consiste en trabajar de forma “extremadamente dura” sin día límite hasta solventar todos los problemas técnicos que tiene la empresa. Te invita a que, si te parece bien entregar ese esfuerzo sin más contrapartida que la de formar parte del épico proyecto, respondas por intranet urgentemente. Bienvenido al selecto club que rodea al hombre más rico del mundo en su próxima aventura. Si te parece mal, y prefieres trabajar dentro de los límites de lo que recomienda tu contrato y tu estilo de vida familiar y personal, estás despedido con una indemnización aceptable para las leyes de tu país. Tienes horas para contestar. ¿Qué dirías?
Parece ser que en Twitter una gran parte de los empleados han declinado la invitación. ¿Sorpresa?
Sin duda muchos empleados ya trabajaban muy duramente, pero la nueva propuesta -aderezada por fotos en las redes tan inspiradoras como la de Esther Crawford durmiendo en un saco en su cubículo- sonaba a un salvaje 24/7. Además los problemas podrían estar en gran medida causados por el desembarco del nuevo jefe, que empezó por despedir a la mitad de la plantilla, mientras le presentaban la dimisión varios directivos clave y él anunciaba a bombo y platillo decisiones de impacto comercial o político aparentemente no suficientemente meditadas ni discutidas, que luego tuvo que reconsiderar.
La duda es si el nuevo propietario esperaba una respuesta más favorable del personal, o si la gran cantidad de rechazos entraba en sus planes al permitirle identificar y despedir a todo aquel que tenga una vida, una familia o un orgullo que les impidan entregarse incondicionalmente. La verdad es que, desde el punto de vista de su calidad como líder, me da igual. Es posible que el valor de la empresa -que ha caído espectacularmente con esta caótica situación- se recupere, pero la confianza mutua, la imagen social y la capacidad de generar propósito para los empleados probablemente no se recuperará.
Hasta hace poco Elon Musk ha sido uno de los líderes más admirados por muchos jóvenes emprendedores. Como individuo lo veían provocador, ambicioso y transgresor, con una inteligencia y creatividad privilegiadas y una capacidad de trabajo superior. Para muchos, probablemente siga siendo una referencia, a pesar de añadir este episodio en la columna de fracasos de su cuenta de liderazgo. Para los que creemos en un liderazgo que se mida no tanto por la cuenta corriente personal como por el impacto en la organización, las personas y la sociedad, el modelo no sirve.
Pero si hoy hemos tomado a Musk como ejemplo de un tipo de liderazgo que fracasa, ayer podría haber sido Zuckerberg teniendo que responder ante un tribunal por desproteger a sus usuarios, o Kalanik enriqueciéndose con una idea disruptiva y libertaria del transporte urbano que nunca ha llegado a ser rentable pese a sus esfuerzos de lobby en los límites de la legalidad.
¿Por qué ponemos en pedestales a líderes individualistas, impulsivos y despóticos?
Parece como si, una vez superadas muchas referencias obsoletas del siglo XX, la opinión pública empresarial hubiera cambiado el estilo de los mitos elegidos, sustituyendo trajes y camisas blancas por zapatillas deportivas, Wall Street por Silicon Valley, y discursos por publicaciones en redes sociales, en lugar de superar la mitomanía y buscar la inspiración en modelos de comportamiento más humildes y productivos.
El culto al individuo, la toma impulsiva de decisiones que afectan a muchas personas, el tratar un negocio como un complemento personal para la construcción de una biografía… no encajan en el modelo de liderazgo en el que creo, que he practicado y que trato de transmitir a mis mentorandos.
En los primeros 2000, cuando el mentorando era yo, alguien puso en mis manos una lectura que marcó mis reflexiones sobre este tema: “From Good to Great”, de Jim Collins, artículo que resume uno de los libros clásicos sobre liderazgo que recomiendo leer (*). Collins había identificado un grupo de líderes empresariales admirables con un carácter muy diferente. Los llamó líderes de nivel 5, en referencia al máximo nivel de impacto en una escala por él definida, y sorprendentemente observó en ellos algunas características comunes de estilo.
En lugar de brillar como individuos carismáticos, estas personas mostraban a menudo rasgos de personalidad humilde, silenciosa e incluso reservada, combinados con una voluntad indomable de cumplir el mandato de hacer grande su empresa. Son personas enormemente ambiciosas, pero con una ambición que no está al servicio de su ego sino de algo mayor que ellos: su organización o su causa.
Para llegar a identificar a esos líderes, Collin había estudiado 1.435 “buenas” empresas, entre las que se incluían las más exitosas del Fortune 500, y encontró las 11 que habían hecho una marcada transición “de buenas a grandes”, es decir, que habían logrado crecimientos espectaculares y a la vez modélicamente sostenibles en el tiempo. Estas once empresas dirigidas por individuos discretos y ferozmente comprometidos habían logrado crecimientos muy superiores a los de GE en sus mejores momentos bajo Jack Welch, probablemente el paradigma del líder autoritario y personalista del siglo XX. Collins buscó características comunes en ellas. Los resultados echaban por tierra muchos mitos
Ninguno de esos procesos de crecimiento estaba dirigido por programas de cambio estructurados con mensajes sofisticados de marketing interno. No estaban incentivados por caros programas de stock options para los directivos, ni por el miedo, ni por adquisiciones empresariales. Tampoco eran cambios producidos por disrupciones tecnológicas ni por revoluciones en el entorno. Los cambios eran el resultado del trabajo más o menos silencioso y enfocado de directivos y equipos en una búsqueda disciplinada de la excelencia.
El líder de nivel 5 es el que de manera eficaz consigue reclutar voluntades no en torno a su ego, sino a favor de su causa, sea ésta una empresa, un proyecto o una causa social. A diferencia del liderazgo arbitrario y personalista, que confunde a los seguidores, el líder que demuestra autodisciplina consigue inspirar en sus empresas una enorme disciplina, tanto de pensamiento como de acción.
La disciplina de pensamiento permite identificar el punto de intersección entre vocación, competencia y rentabilidad y enfocarse en él con una intensidad casi obsesiva que Collins compara con la de un erizo cuando se defiende, utilizando un concepto del filósofo Isaiah Berlin.
En cuanto a la disciplina de acción consiste en hacer lo que es necesario y dejar de hacer todo lo que no lo es. Este obvio consejo, siendo tan sencillo, es olvidado con frecuencia en las estrategias de las empresas. Querer perseguir todas las oportunidades es a menudo la causa de que descarrilen los planes. El liderazgo fuerte se focaliza en un objetivo, proyecto u organización, y pone al servicio de esa aventura todos los esfuerzos.
El líder de nivel 5 es muy consciente de estar al servicio de algo más grande que él o ella.
El concepto de servicio es fundamental en este modelo y lo entronca con el del liderazgo servicial, propuesto por Robert K. Greenleaf. Este modelo propone que el líder se enfoque el servicio a la organización y a las personas que la forman, creando una ética compartida y un sentido de pertenencia. Estos sentimientos, y no la admiración o el carisma, son los que crean seguimiento y lealtad, con una participación activa de los liderados en las decisiones. Esta idea ha generado interesantes debates, y sin duda ha impactado para bien en las empresas que han intentado aplicar algunos de sus principios. En cualquier caso, es una propuesta que nace de la teoría mientras que el liderazgo de nivel 5 es más realista porque parte de la observación de comportamientos muy concretos y reales de máximo éxito.
Si Collins encontró esos comportamientos en las once mejores empresas del índice Fortune 500, hoy, 20 años más tarde, cualquiera de nosotros puede añadir a la lista sus propios nombres. Son esas personas que vamos encontrando en nuestra carrera, quizá en empresas menos visibles pero igualmente excelentes, y que nos impresionan e inspiran por su autenticidad y entrega. Xavier Marcet, en uno de sus múltiples y muy inspiradores artículos sobre liderazgo, los retrata así:
“Gente que combina visión, pasión, exigencia y humildad. Personas que encarnan un modo de hacer que compatibiliza la ambición de los proyectos y de los negocios con un talante personal contenido”
Estos líderes tienen nombres, por supuesto, pero entre ellos no están necesariamente las superestrellas que acaparan flashes en las noticias y “likes” en las redes. Por eso no terminaremos con una lista de nuevos modelos para subir a los pedestales de los que se nos han caído ciertos mitos. Está bien aprender de los buenos, pero tú eliges tus modelos, sin olvidar que el más importante modelo que realmente necesitas seguir de forma permanente tiene tu nombre. Ese comportamiento que sabes que puedes desarrollar y que te hace tener éxito, cuidar de los que te rodean y mejorar las cosas a tu alrededor, es el que debes perseguir.
(*) Para los que prefieran la pantalla, el autor ofrece resúmenes y republicaciones que se pueden consultar en su web.