“Además de previsiones de ventas, reuniones con clientes, reuniones internas, revisón de KPI y evaluaciones anuales…. ¿ahora tengo que hacer coaching en el equipo comercial? ¿Qué aporta eso a mi negocio y de dónde saco el tiempo?”
Algunos jefes de venta se sienten así cuando se les pregunta si hacen coaching con sus equipos. Otros dan respuestas tan variadas como “veo el valor pero no lo hago porque no tengo tiempo”, o “yo lo hago continuamente, pero no de una manera estructurada, sino espontánea”. Esta variedad de interpretaciones de una misma situación solo sugiere una cosa: no tenemos claro de qué estamos hablando cuando hablamos de coaching.
El hecho de que la palabra haya sido extremadamente sobreutilizada y malentendida en los medios y redes no ayuda en la busca de esa claridad, y provoca una cierta devaluación del concepto. Algunos, en la opinión pública, lo identifican con decir frases motivacionales vacías y superficiales. Otros, en la empresa, con un nuevo nombre para las revisiones directivas habituales. Por eso, antes de poder avanzar en una propuesta sobre cómo acompañar a las fuerzas de venta, conviene acordar una definición de coaching que nos sirva al menos durante esta conversación.
¿Qué es Coaching?
Coach es una palabra inglesa procedente del ámbito deportivo que se traduce como entrenador. El verbo coaching se refiere, por tanto, a la actividad que desarrolla un entrenador deportivo. Podríamos entonces traducirlo simplemente como entrenar, evitando así el abuso de un gerundio inglés, pero en esa traducción se pierden matices interesantes. Hay que enfatizar que la forma de entrenamiento a que nos referimos implica acompañar, hacer seguimiento del progreso, facilitar la exploración de opciones, y ayudar a la persona entrenada a encontrar su propio camino de mejora.
El concepto viajó del mundo del deporte al entorno empresarial de la mano de líderes como Timothy Gallwey, tenista y autor de “El Juego Interior”, y John Whitmore, piloto de carreras y autor de “Coaching, el método para mejorar el rendimiento de las personas”.
En el contexto del desarrollo profesional, llamamos coaching a un proceso de entrenamiento que se basa en acompañar el progreso del cliente o el colaborador con el foco en los objetivos y en la visión de éste, facilitando que haga sus propios descubrimientos e implemente sus propios planes de mejora. Se trata de diferenciarlo así de otros métodos de desarrollo que se basan más en la enseñanza de modelos teóricos (formación), o en la compartición de experiencias propias (mentorazgo).
¿Por qué implementar un plan de coaching en el equipo comercial?
En un entorno competitivo la empresa necesita una mejora continua de habilidades y, dado que la venta es un proceso complejo, esta mejora requiere un aprendizaje también complejo y continuado basado en la experiencia del vendedor. Aunque fuera del entorno comercial aún sobrevive la idea de que la venta es una especie de arte mágico que requiere un don natural, actualmente cualquiera que trabaje en el mundo comercial sabe que la venta es un proceso y por lo tanto hay que aprender. El proceso es complejo porque incluye muchas variables no controladas (económicas, sociales, emocionales…). La mejor forma de aprender a dominar la complejidad es adquiriendo una experiencia propia. Por eso se requiere un método de entrenamiento que no se base tanto en estudiar modelos teóricos como en acelerar el desarrollo de la propia experiencia personal.
Pero ayudar a las personas del equipo a mejorar sus habilidades y con ellas su satisfacción en el trabajo no es sólo una inversión para la empresa. Además, es probablemente la más gratificante de las tareas de un líder. Ser útil a otros es un privilegio.
¿Cómo hacerlo?
Existen diferentes aproximaciones para estructurar una sesión de coaching, procedentes de diferentes escuelas. El modelo GROW se basa en identificar un objetivo, entender la realidad inicial y la diferencia entre la situación real y la deseada, explorar opciones y acordar un plan de acción. Otros modelos tratan de construir a partir de las fortalezas, empezando por identificar los logros ya conquistados y los comportamientos que los han hecho posibles, como base para abordar los próximos retos. No es el propósito de este breve artículo dar formación en técnicas de coaching. Hay excelentes cursos de muchas horas especializados para eso, y asociaciones profesionales para acreditar su calidad. Pero podemos extraer temas comunes de las diferentes metodologías, y asegurar que hay tres líneas de acción que no pueden faltar:
1.- El objetivo
Acordar un objetivo para cada sesión o para la secuencia de próximas sesiones es un paso difícil pero fundamental en el que no hay atajos. No se buscan sueños, se buscan objetivos de mejora de rendimiento que sean específicos, medibles, alcanzables pero relevantes, y temporalizados. Esos objetivos, aunque deben estar alineados con los de la dirección para que los esfuerzos sean sinérgicos, pertenecen en último término la persona acompañada.
2.- La escucha
Escuchar significa aquí poner el foco en la persona de manera incondicional; estimular su proceso de pensamiento; no dar instrucciones, pero tratar de identificar sesgos y creencias autolimitantes para mostrarlas, y no dar respuestas: generar preguntas. La pregunta es la mejor herramienta para estimular el proceso intelectual, esto es sabido desde Sócrates. Hacemos preguntas para ayudar a explorar opciones, discernir necesidades, priorizar, identificar sesgos y hacer surgir el descubrimiento.
3.- El plan de acción
La sesión tiene que terminar con un plan de acción, que también pertenece a la persona. Ayudar a poner estructura y disciplina en ese plan y revisar su ejecución es una parte fundamental de la labor del coach.
¿Cuándo?
Se debe entregar este servicio a los colaboradores en sesiones dedicadas, previamente agendadas, de suficiente duración, en las que él o ella sabe lo que vamos a hacer y está de acuerdo.
Si el coach es el superior jerárquico, a menudo tenemos la tentación de incluir unos minutos de coaching en las reuniones periódicas de gestión ya agendadas. Este intento suele fracasar. La discusión sobre el día a día del negocio y sus actividades tiende a expandirse y ocupar todo el tiempo disponible para la conversación. Aunque excepcionalmente algunos equipos consiguen hacer funcionar este formato, en general, gerencia y coaching son dos actividades diferentes y requieren sus momentos dedicados.
Algunos consultores defienden que en el estilo de liderazgo del siglo XXI -menos jerarquizado y más colaborativo y empoderador- el coaching sustituye totalmente a cualquier conversación de tipo gerencial. Se supone que los managers se estarían trasformando completamente en coaches y la empresa en un ecosistema de individuos autogestionados que colaboran según sus competencias. En mi opinión esto es, como mínimo, muy optimista. La conversación directiva, sea individual o en equipos, sigue siendo necesaria.
Por otra parte, está el concepto del coaching espontáneo que tanto gusta a muchos líderes. “Yo lo hago todo el tiempo, lo que pasa es que lo hago de manera informal”. De jefe de ventas a jefe de ventas: ¿verdad que sabemos que eso es sólo una forma de engañarnos a nosotros mismos? Para aportar valor, una sesión de coaching requiere plena atención y un acuerdo mutuo sobre objetivos, lo cual no se consigue integrándola en una conversación informal junto a la máquina de café. Necesitamos sesiones dedicadas.
Estas sesiones, idealmente, podrían tener lugar inmediatamente después de una visita a cliente conjunta. Durante la visita, el coach se limitaría a observar y tomar notas, sin interferir, permitiendo al vendedor ser él mismo, ella misma, y cometer sus propios errores si esto es necesario. Después, sentados cómodamente ante un café o paseando por un parque, los dos analizan la sesión juntos y ahi empieza el coaching. Si este formato de visita seguida de sesión no es posible, es también aceptable hacer sesiones sin observación directa. El vendedor será su propio observador y nosotros haremos preguntas y confiaremos en sus observaciones. Esto permite más frecuencia y menor dedicación de tiempo. Una buena idea es combinar ambos formatos.
¿Quién debe hacer coaching con el equipo comercial?
La primera opción en que a menudo se piensa es el jefe directo. Muchas empresas están ofreciendo formación básica a sus mandos intermedios en técnicas de coaching y desarrollando programas de “directivo coach”. Excelente iniciativa, si lo que queremos es introducir una cierta habilidad de acompañamiento en la caja de herramientas del líder. Esta habilidad nos hará sin duda líderes más constructivos y escuchantes. Eso es bueno. Pero si lo que queremos es ofrecer un programa sólido de acompañamiento para mejorar competencias, no es suficiente.
Como jefe de ventas, ¿estás dispuesto a observar cómo el comercial comete un error, esperar pacientemente tu turno para hablar, y después abordar el posible aprendizaje con la persona? ¿Incluso si el error puede suponer perder un negocio que impacta tu propio resultado a corto plazo? Y como comercial, ¿estás dispuesto a hablar de tus debilidades, dudas y áreas de insatisfacción con tu jefe directo?
Una opción más eficaz sería contar con los servicios de un coach profesional externo. Esta persona no tendrá el conocimiento detallado de tu organización, de tus clientes ni de tu proceso, pero sabe exactamente cómo ayudar. Volviendo a la referencia deportiva, el entrenador no sabe jugar al tenis mejor que el entrenado: sabe entrenar. El coach sabe hacer coaching. Sin embargo, esta opción tiene un coste económico directo, y en empresas con grandes fuerzas de venta hacerlo para todos los colaboradores podría estar por encima del presupuesto disponible.
En esos casos, una interesante tercera opción es combinar un tiempo limitado de apoyo externo con una cultura interna de coaching. Podemos crear una red en la que las personas reciban apoyo de un colega que no sea su superior directo, el cual a su vez recibirá de un coach profesional externo formación y apoyo personalizado en sesiones de “coach the coach”. Una persona que no se juega su trimestre a un error del empleado está más abierta a apoyar sin juzgar y a escuchar sin intervenir. Por otra parte la persona que recibe el coaching a menudo está más abierta a mostrar áreas de crecimiento con alguien que no sea su superior directo.
Esta red de coaching interno puede estar en manos del equipo de mandos intermedios -evitando emparejarlos con sus subordinados directos- o de una selección de profesionales no directivos que tengan el deseo y la capacidad de hacerlo. De hecho representa una oportunidad de desarrollo de habilidades analíticas e interpersonales muy atractiva para empleados con potencial y deseo de crecimiento o de ser útiles. Obviamente los miembros de esa red, además de apoyo profesional, necesitarán tiempo para hacer su parte, por lo que, como en todo proyecto que queramos acometer en serio, es imprescindible liberar algo de su tiempo.
Sí, estamos pidiendo mucho. Objetivos centrados en el desarrollo profesional de la persona; sesiones dedicadas; tandems dedicados, con tiempo reservado para esta actividad; apoyo profesional externo… y mucha confianza en el potencial de las personas.
Sí, poner en práctica un programa sistemático de apoyo a nuestro equipo tiene un coste, sea en forma de tiempo o de inversión directa. Pero el retorno, tanto en resultados comerciales inmediatos como en satisfacción en el trabajo para los colaboradores (y la consiguiente reducción de la rotación no deseada para la empresa) vale la pena. Si invertir en la mejora de competencias de un equipo parece caro, las consecuencias de no mejorar pueden ser dramáticamente más caras.
A veces se habla de coaching de rendimiento (performance coaching) en oposición a coaching de desarrollo (development coaching). El primero se centraría en revisar indicadores de rendimiento y planes de acción para mejorarlos, dejando fuera el crecimiento o desarrollo de la persona. En mi opinión, si el proceso no va encaminado a facilitar el desarrollo de la persona mientras mejora su rendimiento, no es coaching, es simple gestión.
Lo que nosotros buscamos es poner el foco en la persona, apostar por su potencial, y facilitar su propio progreso en su desarrollo y su satisfacción en el trabajo. En definitiva, serle de utilidad. Ese privilegio. Y afortunadamente ese proceso de crecimiento, además, se traducirá también en una mejora del rendimiento de la que se beneficiará nuestra organización.