¿Cómo puedo motivar a mi equipo?
Es una de las preguntas más frecuentes en la primera conversación de un plan de mentoría o acompañamiento con directivos. Trato de aproximarme a una respuesta, intentando entender lo que dicen los psicólogos y usando la intuición que viene de la experiencia:
No puedes.
Primero, porque no se motivan los equipos, se motivan las personas. Los equipos pueden generar entornos donde se favorece la colaboración y la creatividad, crenado dinámicas motivadoras. Eso lo puedes y debes fomentar. Pero la motivación, entendida como la energía que nos mueve a actuar, es personal e individual.
Segundo, y más importante: porque las personas que forman tu equipo ya vienen motivadas de casa.
Si motivación es la energía que nos impulsa a actuar, no necesitas inventarla. No somos tan importantes, los jefes. Nuestro trabajo es más humilde. Se trata de entender, cuidar y proteger esa energía. Facilitar que la motivación sea viable, que no se apague, y que sea fructífera
Piensa en ello como en el trabajo de un jardinero.
Ningún jardinero tiene el poder de darles a las plantas un motivo para florecer.
Lo que hace un jardinero es descubrir, mediante la observación y el estudio, qué necesita cada planta para crecer, y después crear el microentorno donde se den esas condiciones. Eliminando hierbas nocivas, canalizando el agua de lluvia para que llegue suficiente o para que no llegue demasiada, preparando drenajes, añadiendo abono, corrigiendo acidez, cortando hojas infectadas, creando o eliminando sombras, creando asociaciones adecuadas entre especies…
Pero la que crece y florece es la planta, y sus motivos para hacerlo no están en manos del jardinero.
Una vez aclarado el primer error, y ya un poco aliviados del gran peso que habíamos puesto innecesariamente sobre nuestros hombros, vamos a revisar otros errores frecuentes. Porque en torno a la palabra “motivación” orbitan muchos errores.
Error: el subidón motivacional
Un equipo comercial estaba aparentemente desmotivado. Había poca participación en las iniciativas comerciales, la gente se limitaba a atender a sus clientes fieles pero no se arriesgaba saliendo a buscar otros, todas las nuevas propuestas se recibían con escepticismo… Y, como suele pasar en esos casos, las ventas iban mal. El jefe pensó que había que hacer algo. Para la reunión trimestral de ventas contrató a un orador motivacional. Un orador espectacular que les contó una historia conmovedora de actitud, perseverancia y triunfo, con preguntas de tono militar incluidas (¿lo vamos a conseguir?) a las que la audiencia contestó con entusiasmo (¡Sí!). De regreso a casa, las cosas habían cambiado. Todo el mundo dio lo mejor de sí mismo, se alcanzaron los objetivos, y los vendedores ganaron sustanciosos incentivos y lo celebraron.
¿Te lo crees? Yo tampoco.
Es más probable que en la cola del embarque para regresar a casa el efecto de la charla ya se hubiera desvanecido. Las experiencias pico generan un estímulo de corta duración. Más dopamina que cambio sostenido de comportamiento. Una buena charla para amenizar la reunión, pero poco más.
Y eso es en el mejor de los casos. En el peor, la gente podría haber desconectado ya desde la charla. Podría haber un diálogo interior del tipo: ¿seguro que el hecho de que este atleta con una historia dura haya ganado cinco medallas de oro implica que yo tenga que alcanzar objetivos imposibles sin tener siquiera un CRM que funcione?
Error: todo el foco en los factores higiénicos
Un CRM que no funciona, un open space con un ruido insoportable, la presencialidad innecesaria obligatoria, un sueldo insuficiente… son factores que pueden destruir la motivación. Resolver esos problemas, dándole a la gente las condiciones de trabajo que demanda y merece, es imprescindible para proteger la motivación. Sin embargo, una vez hecho esto, seguir mejorando esos factores no asegura una actitud más motivada. Las condiciones de trabajo no son factores motivadores.
Esta distinción, a menudo polémica, es fruto del estudio de Hertzberg en 1954 llamado teoría de los dos factores.
Hertzberg distingue factores higiénicos y factores motivadores. Factores higiénicos son los factores materiales. Su ausencia destruye la motivación. Pero si queremos entender y favorecer la motivación de las personas, una vez resueltos los problemas de factores higiénicos, tenemos que buscar algo más. Y lo hay.
Hertzberg propone cuatro factores que actuarían en mayor o menor intensidad en cada individuo: reconocimiento, logro, responsabilidad y desarrollo. (1)
Se trata de entender cuáles de estos estímulos buscan las personas, y hacer posible que lo encuentren de manera regular en su trabajo.
Error: cuando todo va bien no hacemos nada
Es muy fácil matar la motivación por inacción. Es un error típico de los jefes muy ocupados, muy orientados a las tareas, a los datos y a los clientes.
Suponiendo que cuando todo va bien no es necesario decir nada se niega a los empleados el reconocimiento.
Poniendo objetivos imposibles, negamos la oportunidad de lograr cosas.
La responsabilidad se niega mediante el micromanagement, entregando tareas sin entregar la responsabilidad y la confianza necesaria para decidir cómo hacerlas.
El desarrollo se hace imposible cuando hay tal sobrecarga de tareas rutinarias que no hay tiempo ni energía para aprender nada nuevo. Eso es bloquear el futuro. Es uno de los errores que las generaciones jóvenes menos perdonan.
Error: imponer el propósito
En las últimas décadas se ha hecho muy popular en las empresas la idea de que lo que realmente motiva a las personas es el propósito. La gente desea esforzarse por un bien superior. Un trabajo «con sentido«.
Esta potente idea de centrar la motivación laboral alrededor del propósito tiene algunos riesgos.
Por una parte, es arrogante o ingenuo pensar que la empresa tiene la capacidad de darle sentido al esfuerzo de los empleados. Sin duda hay empresas con un propósito social, científico o ético claramente definido desde su fundación, pero otras no tienen más objetivo que ganar dinero, y sin embargo se han apresurado a escribir declaraciones de propósito de dudosa credibilidad y ponerlas en posters en las paredes de las salas de reuniones. El propósito es otra cosa. Es personal. Nace de convicciones profundas, no de una campaña de marketing.
Lo deseable sería que la empresa ofreciera un marco compatible con los valores y el propósito vital de las personas. Mejor cuanto más sinérgico. Pero no necesita definir esos valores ni ese propósito.
Por otra parte, ¿puede todo el mundo permitirse buscar propósito en el trabajo? ¿O es un privilegio de quienes tienen asegurados unos mínimos vitales? En el contexto de la pirámide de Maslow, ¿es la búsqueda de propósito un privilegio de quienes están en la cúspide de la pirámide?
Maslow que estás en los cielos
En 1943 Abraham Maslow en su teoría sobre la motivación humana, estableció un modelo que, por su sencillez, sigue siendo una buena referencia ocho décadas después. Proponía que el ser humano busca satisfacer una serie de necesidades ordenadas:
- Necesidades físicas
- Sociales, de seguridad e integración
- De reconocimiento y estímulo
- Autorealización
Nos gusta pensar que estamos fuera de ese esquema, pero en la práctica todos necesitamos comer, tener un techo, ser aceptados, ser respetados… y buscar nuestra propia realización.
Cuando nos encontramos en la base de la pirámide los factores higiénicos son los más importantes.
Los factores motivadores de Hertzberg tienen más importancia al avanzar por necesidades sociales y de reconocimiento.
Cabría pensar que buscar el propósito es un privilegio de quienes ya han escalado los niveles anteriores de la pirámide y están en fase de autorealización. Pero actualmente se tiende a ver la pirámide de una forma no jerárquica. Es decir, en esa interpretación más flexible, no es necesario satisfacer un nivel para pasar al siguiente, sino que podemos estar en varios a la vez. Como Victor Frankl, es posible darle sentido a la vida mientras peleamos con una realidad dura.
Jardinería práctica
Aproximándonos con curiosidad a lo que dicen los psicólogos y a lo que observamos en nuestro día a día, vamos empezando a entender cómo funciona la motivación. Pero somos jefes de equipos, necesitamos pasar a la acción. ¿Qué tenemos que hacer para facilitar que esa motivación crezca y de frutos?
Empieza por crear un entorno de trabajo justo, con condiciones dignas y salario competitivo -factores higiénicos- y con la seguridad psicológica necesaria para que la gente sienta que pueden ser ellos mismos. Esto es asegurar los mínimos, como cuando el jardinero construye un cercado para evitar las amenazas.
A continuación observa y escucha a las personas, para entender sus perfiles de motivación individuales. Los helechos necesitan sombra y agua, el olivo mucho sol, las hortensias azules no lo serán si el suelo no es ácido. Tampoco las personas somos iguales.
Para los que necesitan reconocimiento, no olvides hacer explícito que has visto su éxito y lo valoras. Puedes graduar la intensidad de los gestos: oral, escrita, con copia a jefes…
Para la gente de logro, programa hitos razonables con ellos para permitir que vayan haciendo muescas por el camino.
Atrévete a delegar en quien está pidiendo responsabilidad. Descubrirás que es una buena inversión, porque responderá de sus resultados.
Fomenta el desarrollo de quienes tienen interés por crecer. Y, muy importante, no impongas desarrollo a quien no lo quiere. Ese empleado que hace un excelente trabajo no necesariamente quiere hacer otro más grande mañana.
Puedes crear para tu propio uso un documento por persona donde anotes qué sabes sobre sus preferencias motivacionales (perfil de motivación) y un plan con fechas sobre qué vas a hacer para hacer posible que vaya encontrando esos estímulos (plan de motivación). ¿Con qué frecuencia vas a buscar oportunidades de reconocimiento, y en qué formato? ¿Qué logros puedes ofrecerle este año?
En la nueva realidad social del trabajo híbrido y digital, crea espacios virtuales que permitan la conexión social. Algunos de los factores de motivación (reconocimiento, desarrollo) se desarrollan en el eje de la relación.
Busca la compatibiliad de propósitos sin trampas y respetando la diversidad. Una persona puede esforzarse por sacar adelante una familia, otro por mejorar la sociedad en la que vive, un tercero puede estar centrado en desarrollar un invento tecnológico. Quizá haya propósitos compartidos. Si los encuentras, sois un grupo privilegiado, con una gran capacidad de impacto y de satisfacción en el trabajo. Si no, no los impostes.
No te compliques demasiado. Las plantas ya saben por qué crecen. Nosotros nos limitamos a cuidar el jardín.
(1) Para quienes busquen una base teórica más actualizada y extensa, la teoría de la autodeterminación de Deci y Ryan ofrece una explicación del comportamiento humano basado en tres ejes: competencia, autonomía y relación. El modelo es compatible con la teoría de la autodeterminación ya que podemos situar los cuatro factores de Herzberg en los tres ejes de la TAD: el reconocimiento está totalmente anclado en el ámbito de la relación, el desarrollo -entendido como aprendizaje- es principalmente competencial, aunque puede tener cierto componente de autonomía y relación, y responsabiliad y logro tienen que ver con la autonomía. En ese sentido, la TAD, que está ampliamente contrastada por metaestudios, da una explicación teórica y el modelo de Herzberg, aunque es anterior, nos sirve como guía sencilla y muy aplicable al día a día del trabajo.