Empiezo a escribir un borrador de este artículo sentado en un avión. Al entrar por la puerta delantera he visto el puesto de mando. La complejidad de ese tablero de relojes y controles parece a los ojos profanos algo imposible de gestionar. Habría sido un buen momento para entrar en la cabina y pedirle al comandante su titulación como piloto de aeronaves y un test de alcoholemia y drogas, pero no lo hice. ¿Error?
Había tenido el privilegio de que todas mis visitas a hospitales habían sido como acompañante, hasta que un día alguien decidió que estaría mejor sin vesícula. Dicen que es una operación sencilla. El hecho es que me suministraron un cóctel de drogas que me dejó inconsciente, me hicieron cuatro agujeros en la barriga, introdujeron por ellos cámaras y pinzas y soplaron dióxido de carbono hasta inflarme como un flotador. Pero no examiné la documentación de la cirujana responsable ni del anestesista.
Y la semana pasada ha caducado un depósito a plazo fijo donde tenía (o creía tener) unos modestos ahorros, y he abierto otro en otra entidad bancaria que me va a dar (o eso creo) mejor rentabilidad. Ahora mis ahorros están (o deberían estar) en otro lugar. La verdad es que en ningún momento he visto los billetes. Ni siquiera he visto el banco. ¿Estarán ahí cuando los necesite?
Podríamos seguir elaborando una larga lista de ejemplos. Continuamente ponemos nuestra salud, nuestro patrimonio o nuestra vida en manos de otros, porque confiamos en ellos.
Entonces, si confiamos en profesionales a los que ni siquiera conocemos personalmente, ¿por qué desconfiamos de nuestro empleado, de nuestro socio, de nuestra empresa, a los que hemos elegido?
Un jefe de ventas instala sistemas de seguimiento de vehículos en la flota para asegurarse de que los vendedores vayan realmente a donde dicen que van durante su tiempo de trabajo.
Un director se opone radicalmente al teletrabajo porque teme que los empleados, cuando están en su casa, se dispersen tomando cafés o viendo videos, en lugar de estar trabajando.
Un grupo de empleados se resiste a adoptar cambios en el plan de trabajo pedidos por su jefe directo porque temen que el plan les lleve al fracaso.
Un compañero no comparte sus ideas y conocimientos con un nuevo fichaje más junior por miedo a que le roben su puesto o lo dejen sin relevancia.
Pero ese jefe de ventas, director, empleado o compañero, no dudan en confiar en su banco, su cirujano, su piloto de avión. ¿Cómo se explica esta contradicción? ¿Por qué casi todos otorgamos confianza en situaciones de alto riesgo, pero algunas personas se resisten a otorgarla en lo cotidiano?
Probablemente es una cuestión de alternativas. Confían cuando no tienen más remedio. Cuando pueden elegir, estas personas eligen desconfiar.
Y, sin embargo, es un comportamiento irracional. Con un poco de autoobservación podrían descubrir que las situaciones en la que confían suelen terminar bien, mientras que la desconfianza cotidiana que ejercen y siembran en su entorno de trabajo solo crea malestar, ineficiencia y más desconfianza.
La literatura y las comedias representan a las personas confiadas como ingenuas, y a los desconfiados como listos. La realidad no es así. En la vida real, cuanto mayor es la capacidad de pensamiento crítico de una persona y su autoconfianza, más cómoda se suele sentir otorgando su confianza a las personas adecuadas. Y son precisamente los más incompetentes los que tienen más tendencia a extremar la desconfianza.
Muchas de las situaciones disfuncionales que vemos en las organizaciones se deben a que se crean ambientes de desconfianza. Trabajar en ausencia de confianza puede ser una de las experiencias más frustrantes y estériles de nuestra vida profesional. Si este es el caso de la empresa o el equipo que lideras, no hay nada más urgente que cambiar ese ambiente. La venta, el trabajo en equipo y el liderazgo empiezan por la creación de entornos de confianza.
¿Cómo conseguir la confianza de los demás?
Líderes de equipos, comerciales y profesionales con espíritu colaborativo, aumentan su impacto cuando desarrollan su capacidad para generar confianza. A continuación propongo un método sencillo, que no fácil, en tres pasos.
1.- Confía
Lo primero que podemos hacer para recibir confianza es dar confianza. Para que confíen en ti, confía en ellos.
La confianza no es una magnitud finita, que al darla se pierde. Es como el calor humano: cuando nos lo damos unos a otros, generamos más.
Confiar es una decisión. Para confiar no necesitas nada más que decidir confiar. Decide creer que los colaboradores de los que te has rodeado se van a comportar de acuerdo con sus promesas, y actúa en base a esa suposición. Asumirás un riesgo, evidentemente, y habrá ocasiones en las que te defraudarán. La certeza absoluta no existe. Pero el riesgo controlado y razonable vale la pena.
El economista y psicólogo Paul J.Zac ha estudiado la neurociencia de la confianza, comprobando el papel de la oxitocina en la misma. Como casi todas las madres saben, la oxitocina es la hormona que acelera el parto. Lo que quizá es menos sabido es que también nos predispone a la colaboración, los cuidados y la empatía. Zac comprobó que el nivel de oxitocina aumenta cuando recibimos confianza, y que un nivel aumentado de oxitocina nos predispone a su vez a dar confianza. En la práctica, esto significa que un grupo que recibe confianza está más predispuesto a confiar. Y, en consecuencia, también más implicados, más satisfechos con su trabajo, con más energía y con menos riesgo de estrés o burnout.
2.- Acepta la vulnerabilidad
Un equipo colaborador necesita un clima de confianza mutua, y ese solo es posible si todos los miembros se atreven a reconocer su vulnerabilidad.
En Las cinco disfunciones de los equipos, Patrick Lencioni elabora muy sabiamente este tema. La confianza es, para Lencioni, el primer peldaño hacia la construcción de un equipo excelente. La pretensión de invulnerabilidad es el síntoma de ausencia de confianza.
Cuando confiamos, mostramos nuestra vulnerabilidad porque sabemos que no será usada contra nosotros, y que podemos esperar ayuda del grupo para compensarla o corregirla. Cuando no confiamos, nos esforzamos por parecer perfectos. Ese esfuerzo titánico es agotador, bloquea las relaciones de cooperación, y además es un esfuerzo inútil. Si te empeñas en representar un papel de invulnerable, siempre fuerte, siempre ganador, es muy probable que seas el último en darte cuenta de que nadie se lo está creyendo.
Si eres el líder de ese equipo, hay dos cosas que puedes hacer para conseguir ese entorno. La primera: empieza tú, reconociendo alguna vulnerabilidad. La segunda, asegúrate de que nunca se castigue a quien pide ayuda, reconoce errores, o admite alguna zona de ignorancias o de miedos. Desbloquea el reconocimiento de vulnerabilidades.
3.- Di lo que haces, haz lo que dices
Hay un truco para parecer sinceros: ser sinceros.
Cuando no puedas compartir una información, dí que no puedes compartirla. Cuando te pidan una opinión, dala, aunque sea impopular. Cuando tomes una decisión criticada, explica tus razones. Y cuando prometas algo, cumple tu promesa. O intenta hacerlo hasta el límite de tus posibilidades y, si aun así no puedes, discúlpate.
Los buenos vendedores lo saben bien. Ganar y mantener la confianza de nuestros clientes es el secreto del éxito de un vendedor profesional. Necesitamos la confianza de nuestros clientes a nivel personal, pero también hacia nuestra marca y los comportamientos de nuestra empresa. Es interesante ver en los informes PWC la preocupación de los CEOs de grandes empresas sobre la bajada de confianza de los compradores en sus negocios.
Y hay un truco para conseguir la confianza: merecerla.
Practicando a diario los tres pasos anteriores es como puedes generar a tu alrededor un ambiente de confianza mutua. Y sólo en un entorno así se puede hacer un trabajo productivo, enriquecedor y disfrutable.
Ninguno de los tres pasos mencionados se improvisa de un día para el siguiente. Como bien ilustra Simon Sinek en uno de sus muchos comentarios sobre la confianza, construir relaciones basadas en la confianza requiere tiempo. La única forma de no alargar el proceso más de lo necesario es evitar dar pasos atrás. Pero no se puede atajar. Por eso, un liderazgo basado en la impaciencia y en el cortoplacismo es incompatible con la creación de confianza.
Tiempos desconfiados
Todo lo que hacemos en comunidad se basa en la confianza, y sin confianza la vida se paralizaría.
De hecho, en el año 2008 la vida se paralizó y el sistema casi se vino abajo por una crisis de confianza. La mayor recesión del siglo XXI fue el resultado de un abuso de confianza por parte de los grandes bancos y entidades financieras. Banqueros sin escrúpulos traicionaron la confianza de sus clientes e inversores vendiendo hipotecas subprime que no podrían cobrar. Las hipotecas tóxicas se empaquetaban y se vendían a otras entidades bancarias para conseguir financiación. Cuando alguien descubrió que se estaba construyendo un castillo de confianza sobre una base falsa, decidió retirar su confianza y todas las piezas del dominó global fueron cayendo hasta hacer colapsar la economía mundial.
Para muchos de nosotros aquello fue un aprendizaje acelerado y duro de hasta qué punto el nuevo capitalismo no se basa en el dinero, que no existe, sino en la confianza.
Fue doloroso y largo reconstruir la confianza financiera.
Con la confianza política puede ser aún más difícil. Cuando los gobernantes de los estados democráticos no cumplen sus promesas o no son íntegros, los votantes buscan opciones populistas e iliberales como castigo. El auge que estamos viviendo de liderazgos elegidos democráticamente que desprecian los principios básicos de la legalidad internacional y los derechos humanos muestran de manera preocupante lo que pasa cuando la gente pierde la confianza en el sistema.
En los últimos años, ya casi acostumbrados a la desconfianza política, estamos asistiendo a la desconfianza informativa. La forma en que hemos organizado el ecosistema informativo hace posible que nos bombardeen noticias falsas, y cada vez parece valorarse menos que algo sea verdad o no, como si lo único que importara fuera qué emociones genera una noticia. El filósofo Juan Antonio Marina asocia esta posverdad con la pérdida de los valores de la ilustración. Sea como sea, hay redes cuyos algoritmos han sabido gestionar muy bien la posverdad, sacándole el máximo partido político.
Soy de la opinión de que el mundo se cambia con gestos pequeños. No sé cuánto podemos influir en ese estado global de desconfianza, pero podemos crear microentornos de confianza a nuestro alrededor. Al contrario que esos políticos a los que criticamos, o que los divulgadores de bulos, podemos merecer la confianza de nuestros seguidores. En tres pasos.
No sé si cambiaremos el mundo, pero seremos mejores líderes, mejores compañeros y compañeras, mejores vendedores y vendedoras.