Cuando hace cinco años transité desde una carrera por cuenta ajena al ejercicio independiente, me inspiraba mi admiración por los pequeños emprendedores. Esas personas que, sin másteres, sin aceleradoras y sin jerga, un día rompieron la hucha de barro y montaron un bar o una peluquería, y al cabo de unos años habían sacado adelante una familia y se habían ganado la confianza de un barrio.
La dificultad es aún mayor cuando se trata de abrirse camino en un mercado tecnológicamente complejo. Por eso admiro especialmene a los emprendedores científicos, investigadores que quieren transferir su conocimiento a la sociedad convirtiendo conocimiento en productos o servicios usables para mejorar la vida. Se les necesita desesperadamente en un país que tiene mucha ciencia excelente y poca industria innovadora.
En este tiempo he acompañado a muchos emprendedores en sus procesos. Tanto personas en procesos de reinvención similares al mío, como científicos iniciando aventuras en el ecosistema de la innovación. He visto ideas fantásticas, mucha creatividad, éxitos espectaculares y también muchas frustraciones.
Y mucho ruido.
Jerga, medias verdades, postureo, distracciones, depredadores de ideas, vendedores de recetas… ruido que hace difícil mantener la atención. Es fácil perder la señal en medio del ruido. Y, como muestra Nate Silver en La señal y el ruido con muy buenos ejemplos, perder la señal suele ser la causa de hacer predicciones erróneas y tomar malas decisiones.
Veamos diez de las más obvias trampas en que podemos caer si el ruido nos desorienta en el camino del emprendimiento, con especial atención a las más relevantes para el emprendedor de base científica.
Olvidar la esencia
Emprender es crear una empresa. La cosa emprendida se llama empresa. No se llama proyecto, ni transferencia del conocimiento, ni startup, ni unicornio… Se llama empresa. Si no sueñas con crear una empresa, tal vez no quieres emprender.
Pero ¿qué es una empresa?
Es interesante ver que la primera acepción en el diccionario de la RAE es una “acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución requiere decisión y esfuerzo”. Es decir, la aventura emprendida.
La segunda acepción es “organización que produce bienes o servicios con fin lucrativo”.
Otra definición, más inspiradora, es la que suele usar Xavier Marcet. “Un grupo de personas que camina desde un propósito hacia un legado, ganando dinero por el camino”. Es difícil decir más en tan pocas palabras. El propósito es aspiracional, es el sueño con el que se arranca. El legado es lo que queda después del esfuerzo: valor para la sociedad, para los clientes o para los empleados. Quizá dejar las cosas algo mejor de lo que las encontramos. Ganar dinero por el camino no es el propósito, pero es condición necesaria para poder seguir.
Este carácter lucrativo de la empresa, aunque es obvio e intrínseco, a veces se olvida en el ruido del emprendimiento científico. Se habla de transferir, de tener impacto, de innovar. Excelentes propósitos, pero nada de eso ocurrirá si no hay alguien que compre tu producto y pague por él.
Desdeñar la actividad comercial
Cuando me siento con un equipo fundador siempre pregunto qué problema resuelve su producto, servicio o tecnología. Es sorprendente la cantidad de veces en que no hay respuesta. El primer error, y el más frecuente, es estar tan enamorados de la solución que no hemos pensado en qué problema resuelve. Eso lleva a centrar nuestra comunicación en lo que nosotros tenemos, no en lo que nuestros clientes demandan.
Cambiar ese foco es tener mentalidad comercial.
Algunos emprendedores de base científica infravaloran la complejidad de la venta. Suponen que un buen producto se venderá solo. Examinando los organigramas de las pequeñas empresas emergentes, a menudo no hay una persona o equipo responsable del desarrollo del negocio. Si preguntamos quién vende aquí, nos dicen: vendemos todos. Pero no todos investigan, no todos llevan la contabilidad… Seguimos demasiado a menudo creyendo que vender es tener algunos contactos y comer con ellos de vez en cuando.
Vender es una actividad profesional. Es importante dotarse pronto de una dirección o un equipo comercial, interno o externo, que sepa desarrollarla.
En una primera fase, cuando la startup es todavía un experimento, una idea innvadora en busca de validación, es necesario salir proactivamente a buscar esa validación. Eso implica definir qué problema resuelve nuestra tecnología, encontrar a quienes sufren ese problema (los clientes potenciales), escuchar y comprender sus necesidades. Ese proceso de interacción con el mercado es en sí mismo una labor comercial, incluso antes de poder generar ingresos.
Cruzar el valle sin provisiones
Hablemos ahora de ese tiempo en que un emprendedor tiene que vivir y pagar sus gastos sin generar ingresos suficientes. Ese “valle de la muerte”, como se le llama, recordando el valle de California donde muchos pioneros morían de sed y calor en el siglo XIX y quedaban sepultados por las dunas. La referencia puede parecer demasiado dramática, pero está elegida para recordarnos un hecho: no todos llegan al otro lado.
La duración de esa travesía es muy variable.
Una startup que desarrolla una app para aportar una solución cuya demanda es clara y conocida, tal vez pueda empezar a facturar muy pronto, y vivir desde el principio de sus propias ventas. En su jerga, esa startup dirá que hace “bootstrap”.
Un pequeño negocio familiar puede necesitar un local, materiales, y un tiempo inicial. Hay que saber con qué colchón financiero contamos para vivir durante ese tiempo.
Pero una organización de tecnología transformadora (“deeptech”) requiere significativa inversión, experimentos iterativos para mejorar el producto, aprobaciones regulatorias… Todo eso se puede traducir en años antes de poder satisfacer al primer cliente.
La duración es especialmente larga en productos de uso clínico, por la complejidad regulatoria de las industrias farmacéutica y diagnóstica. Esto hacen a menudo necesario idear un modelo de negocio alternativo y provisional para generar ingresos mientras se desarrolla el producto definitivo.
Entre unas semanas y varios años, es importante estimar la longitud del valle que tienes por delante antes de poner pie en él, para trazar una estrategia de supervivencia. Es uno de los momentos en que puede ser útil el asesoramiento de gente con experiencia, y es fundamental no engañarnos a nosotros mismos.
Quedarse a vivir de las ayudas públicas
Para sobrevivir en ese valle de la muerte, en las primeras fases los emprendedores suelen acudir a ayudas públicas a la innovación.
Cuidado con olvidarse del destino final y entretenerse demasiado en esta fase. He visto organizaciones con aparente vocación de vivir de las ayudas, enlazando unas con otras y, cuando se seca esa fuente, cerrando una empresa y abriendo otras. Esta mentalidad no solo pervierte el concepto de ayuda, también el de emprendimiento. Las ayudas no están para pagar nuestros sueldos y gastos indefinidamente. Están para ayudarnos temporalmente mientras ponemos a punto un modelo de negocio rentable. La vocación debe ser añadir valor, generar beneficios, pagar salarios y así contribuir a la sociedad, devolviendo lo recibido.
En una siguiente fase, si se necesitan inversiones costosas, es necesario salir a buscar dinero privado. Es hora de enfrentarse al mundo de la financiación. Familia, amigos y algunos locos (friends, family and fools, las famosas tres efes con las que sueñan muchos jóvenes aspirantes a emprendedores) no esperan un gran retorno… pero tampoco pueden hacer una gran aportación. Si necesitas cientos de miles de euros, necesitas dinero profesional. Palabras mayores. Te vas a sumergir en la piscina de los tiburones.
Ignorar las expectativas del capital
Lo primero es entender qué busca el dinero. Busca rentabilidad. Pero no una humilde rentabilidad: busca multiplicar el valor de su inversión.
Los proyectos de tipo startup son de muy alto riesgo. Se estima que un 80% de las startup fracasan. (La estadística depende de sectores, tiempos y países). Si 4 de cada 5 proyectos fracasan, el capital que invierte en múltiples empresas espera que la quinta empresa, la que sale adelante, compense el riesgo de las otras cuatro. Hace falta generar mucha tracción comercial para multiplicar el valor de una empresa por factores exigentes.
Para el inversor, un índice de fracasos estadísticamente previsible es parte del juego. Te dirán: “el fracaso es bueno, es parte del proceso, y hay que celebrarlo”. Pongámoslo en perspectiva. Para un inversor, que está en muchos proyectos, el fracaso no es un problema… mientras tenga un gran éxito para compensar cuatro fracasos. Pero tú no tienes cinco proyectos, tienes uno. Tu idea de empresa puede ser el resultado de décadas de investigación, de muchas noches sin dormir, y de toda tu capacidad de soñar y automotivarte. Sí, para ti el fracaso sí tiene cierta importancia. Entender esto es importante de cara a la salud emocional del emprendedor. Está bien que aprendas a reconstruirte, pero no te creas eso de que los emprendedores no lloran.
Enterarse tarde del destino
Los inversores que entran a formar parte de la empresa provocan el fenómeno llamado dilución. Se diluye la propiedad y el control. Si la empresa ya no es totalmente tuya, tampoco lo son las decisiones. Hay que entender las expectativas del inversor sobre su capacidad de control, y contrastarlas con las tuyas. El resultado de la entrada de capital puede ser que tú como fundador no seas necesariamente la persona que dirija la empresa en el futuro. ¿Es esto lo que quieres?
Además de inversores privados (irónicamente llamados angels, como si en los negocios hubiera espíritus puros) y fondos de capital riesgo, un agente cada vez más importante del ecosistema son las grandes corporaciones a través de sus programas de innovación abierta. Estos consisten básicamente en externalizar la innovación. La gran empresa accede al talento innovador de la startup, y esta recibe a cambio financiación y estructuras para su acceso al mercado. Si la colaboración tiene éxito suele acabar con la adquisición de la startup por parte de la empresa. Es una simbiosis potencialmente eficaz, pero te obliga a prepararte para un nuevo escenario: la posibilidad de que tu startup se convierta en un departamento y tú en un empleado corporativo… o en un emprendedor retirado con dinero en el bolsillo. No en un empresario.
Una vez más: ¿es esto lo que quieres?
Si vas a poner enorme cantidad de esfuerzo en una aventura, conviene saber desde el principio a dónde te gustaría dirigirte.
Fallar en la comunicación
¿Cómo puede el inversor estar seguro de que va a obtener el gran retorno que espera?
No puede.
La certeza no existe, el inversor lo sabe, y valora sus riesgos usando datos, intuición y confianza. Lo que puedas transmitir sobre tu proyecto es clave para estimar si vale la pena arriesgarse contigo. A menudo todo empieza con una presentación muy breve. En la jerga emprendedora lo llaman pitch deck. En los cursos de emprendimiento te suelen enseñar cómo prepararlo… pero entrenar habilidades de comunicación para que esa presentación tenga impacto lleva más tiempo. A diferencia de los países anglosajones, en nuestra cultura tenemos poca educación oratoria. Si vas a salir a la palestra de los negocios tienes que solventar esa carencia buscando formación por tu cuenta. No para aparentar más de lo que eres, pero sí para evitar el desastre de no transmitir lo que eres.
Lo más importante que vas a aprender sobre habilidades de comunicación se condensa en: sé claro, respeta los tiempos, y dales algo que puedan recordar. Y habla del equipo. El inversor quiere saber con quién está haciendo negocios.
Después, cuando el objeto de tu comunicación sean los clientes, las mismas habilidades seguirán aplicando, con especial énfasis en la más comercial: la escucha.
Celebrar las rondas como un fin en sí mismo
En esta aventura de buscar dinero es fácil enredarse hasta el extremo de perder la perspectiva. Continuamente veo celebraciones de la financiación levantada en rondas de inversión. Incluso se dan premios y los medios felicitan a startups por haber levantado financiación. Se suele celebrar el hecho de conseguir financiación como si fuera un fin en sí mismo. No lo es. Puedes celebrarlo como un hito memorable, pero no te equivoques. Levantar una ronda no es la cara del éxito: solo significa que has creado una expectativa. Ahora hay que satisfacerla. Celébralo si quieres, pero es mejor reservar el cava bueno para cuando tengas tu primer contrato con clientes. Ese sí es tu objetivo: vender.
No tener mapa estratégico para una trayectoria compleja
Hay una particularidad de las empresas de base científica en sectores muy regulados y complejos como la industria biofarmacéutica. El proceso regulatorio y de investigación clínica hasta llegar a poner una droga en el mercado puede durar más de una década. No hay caravana capaz de atravesar ese valle de la muerte. Aunque existe capital paciente, especializado en invertir a muy largo plazo, las empresas que han tenido éxito en esos sectores a menudo lo hacen gracias a uno o varios productos alternativos, provisionales, que generan flujo de caja mientras se trabaja en el desarrollo del producto objetivo. Esto añade una complicación importante a la dirección estratégica. Hay que repartir los recursos entre desarrollo para el futuro y producción para el presente, puede ser necesario pivotar entre varios productos de corto plazo, y hay que saber dar rodeos sin perder -mientras tenga sentido- el objetivo final. El CEO de una startup biotecnológica tiene el reto estratégico de gestionar esa trayectoria y explicarla a su consejo de administración. Esto requiere una madurez directiva que no todos los fundadores de spinoffs y startups pueden aportar.
La euforia y la queja
He dejado para el final otro ruido que tiene mucha resonancia en las redes sociales. Se trata de dos teorías opuestas y exageradas. La teoría “tienes que emprender”, y la teoría “es imposible emprender”. Algunos, rizando el rizo, llegan a defender ambas en el mismo artículo.
La primera dice “persigue tus sueños, no has nacido para ser un empleado”. Prácticamente si no emprendes no eres nadie, el trabajo por cuenta ajena pertenece al pasado. Cuidado con la trampa. En el capitalismo cada agente tiene su responsabilidad: la empresa asume riesgos, el empleado pone el cuerpo. Intentar transformar el mercado de trabajo en un ecosistema de microempresas es una excelente idea… para las grandes corporaciones. No necesariamente para quienes estarían haciendo lo que era el trabajo de la empresa: asumir riesgos. Necesitamos emprendedores, sí, pero también corporaciones con gran capacidad de riesgo, empleados por cuenta ajena y funcionarios que nos presten servicios públicos. Todos esos papeles son dignos y necesarios. Emprende si quieres, pero que no te empujen.
En el extremo opuesto, te dicen que “aquí es imposible emprender”, por la presión fiscal, regulatoria y burocrática. Si fuera imposible, en España no habría 3,4 millones de autónomos, un 16% de la población activa, frente a un 13-14% de media europea. Aunque como autónomo estoy a favor de las medidas que reduzcan la burocracia y faciliten el emprendimiento, no me identifico con esa queja constante y creo que se basa en el desconocimiento de la realidad contributiva de los empleados por cuenta ajena. En realidad, el sistema fiscal y social que hemos elegido para Europa es exigente con todos.
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Todos estos riesgos que pueden hacer descarrilar un proyecto ilusionante tienen algo en común. Vienen de fuera. Son errores o confusiones provocados por escuchar a quien habla de más, a quien habla en jerga, a quien quiere aconsejarte sin saber a dónde quieres ir… Ruido.
La señal está en las necesidades de tus clientes potenciales, el estado del mercado, lo que dicen los números… y tu decisión sobre a dónde quieres ir.