“Conócete a ti mismo y conoce a tu enemigo, y saldrás triunfante en mil batallas”
Sun Tzu (El arte de la guerra)
Una aventura necesita un mapa y una mochila.
Todo proyecto nuevo requiere una cierta visión del entorno en que nos vamos a mover, y comprensión de con qué contamos para el viaje.
Hay que mirar alrededor y hay que mirar dentro. En el entorno habrá oportunidades, pero también amenazas. En nuestra mochila llevaremos fortalezas, pero también debilidades.
El análisis DAFO es una forma sencilla y estructurada de revisar todos estos elementos externos e internos, positivos y negativos, para tenerlos delante a la hora de tomar decisiones.
Aunque es una herramienta de estrategia empresarial, en proyectos de acompañamiento y mentoría proponemos a menudo hacer un DAFO personal ante un proyecto de crecimiento, sea una nueva carrera, comenzar a escribir tu libro o empezar tu vuelta al mundo. Sin pretender competir con metodologías de autoconocimiento propias de la psicología, resulta práctico y facilita descubrimientos.
Como herramienta de planificación estratégica, se suele atribuir a Albert S. Humpfrey, pero el análisis DAFO es probablemente anterior. Definir estrategias que alinean los elementos internos para hacer frente a los factores externos es la idea de la escuela estratégica de diseño, cuyo principal inspirador fue Philip Selznick en 1957.
Para entender la forma de sacarle partido, lo mejor es observar cómo se usa en el mundo de la estrategia empresarial… cuando se usa correctamente. Desgraciadamente no siempre es así.
Cómo perder el tiempo con un análisis DAFO
Primera reunión del equipo de ventas con el nuevo jefe recién llegado. Ambiente expectante, algo de ilusión por poder abrir puertas nuevas, algo de desconfianza ante lo que habrá tras ellas… El primer café y una ronda de presentaciones ayudan a romper el hielo, pero hay que empezar a trabajar por alguna parte. El líder quiere entender de dónde venimos y qué nos preocupa, y para ello propone: hagamos un análisis DAFO.
Dibuja en una gran pizarra blanca un cuadrado y lo divide en cuatro sectores. Los de arriba corresponden a elementos negativos, los de abajo a elementos positivos. Los de la derecha a elementos externos, los de la izquierda a internos. Cada uno de los cuadrados lleva una letra: D (debilidades), A (amenazas), F (fortalezas), O (oportunidades). Pide al equipo que empiece a rellenarlos.
A los pocos segundos, en Fortalezas alguien ha anotado la “experiencia y la motivación del equipo presente en la sala”, con la aprobación de todos.
En Debilidades, la “falta de un buen apoyo de Marketing”. También con aplausos.
(Nota: si no nos gusta este ejemplo, supongamos que es el equipo de marketing el que está haciendo el ejercicio, y en ese caso la debilidad sería la falta de un buen equipo de Ventas. También podría ser la falta de un buen servicio al cliente, buenos precios o una buena logística; cualquier cosa, siempre y cuando los responsables no estén en la sala).
Después suele haber un largo debate sobre si las transformaciones tecnológicas del mercado son oportunidades o amenazas. Alguien dice “serian oportunidades si tuviéramos un buen apoyo de Marketing, pero como no lo tenemos son amenazas”. Para salir del bloqueo, se propone anotarlo en las dos casillas.
Después de mucha discusión sobre cada cosa que se anota y sobre dónde se debe anotar, finalmente tenemos un cuadro lleno de obviedades que no arroja ninguna luz sobre cuál debería ser el siguiente paso, y que queda aparcado para volver sobre él en otro momento indeterminado. Nos hemos desahogado un poco, y ahora… a trabajar.
¿Te ha pasado?
Cómo hacer, ahora en serio, un análisis DAFO
Hay tres errores muy fáciles de cometer que hacen inútil el ejercicio del ejemplo anterior.
En primer lugar, no definir bien el alcance. ¿Qué estamos analizando? ¿Es la empresa, un departamento, un equipo de proyecto…? La persona o el equipo participante debe tener una visión completa y clara de la unidad a analizar. De lo contrario resulta demasiado fácil autoengañarnos, poniendo las debilidades sobre los hombros de los que no están en la sala.
El segundo error viene de la falta de habilidad o experiencia para observar el entorno. Suele ser una buena idea hacerlo en dos pasos. Primero, obervando de momento sin juzgar, listamos los cambios que se observan o esperan en el mercado. Después, los clasificamos según su potencial efecto en nuestro negocio. Los cambios que nos benefician serán nuestras oportunidades, los cambios que benefician más a nuestros competidores son nuestras amenazas.
Un tercer error que también es muy frecuente es abandonar el proceso una vez terminado el diagnóstico. No se hace un análisis para archivarlo, sino para tomar decisiones.
Y ahora que tenemos el DAFO, ¿qué hacemos con él?
Para que la matriz nos facilite la toma de decisiones, hay que entender las interacciones entre los elementos. Esto se hace cruzando cada elemento externo con todos los elementos internos, y preguntándonos:
• Para cada oportunidad,
o ¿qué fortalezas podrían ayudarnos a aprovechar esta oportunidad?
o ¿Qué debilidades podrían hacerla descarrilar?
• Para cada amenaza,
o ¿qué fortalezas podrían ayudarnos a esquivar su impacto?
o ¿Qué debilidades podrían hacernos sucumbir a ella?
En base a este análisis cruzado podemos determinar dónde ponemos nuestras prioridades:
• ¿Qué oportunidades queremos explotar?
• ¿Qué amenazas debemos afrontar?
• ¿Qué fortalezas es necesario mantener?
• ¿Qué debilidades decidimos corregir?
Esta continuación natural del análisis DAFO se ha hecho popular bajo el acrónimo CAME, de Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar
Una estrategia es siempre una decisión. La matriz nos muestra hechos, pero nos corresponde a nosotros elegir qué oportunidades son más atractivas, qué amenazas son críticas, y dónde nos conviene más poner nuestros esfuerzos. Si evitamos caer en la trampa de “lo quiero todo”, decidiremos una estrategia que podrá encuadrarse en uno de cuatro tipos. Veamos ejemplos de los cuatro.
1. La estrategia ofensiva: mantener fortalezas para explotar oportunidades
En 2020, cuando el mundo pidió con urgencia que se desarrollaran vacunas contra el nuevo coronavirus, ModeRNA llevaba diez años acumulando conocimiento sobre el comportamiento del RNA mensajero y sobre los descubrimientos de Karikó y Weissmann que después les valieron el premio Nobel a estos científicos. Cuando apareció la oportunidad (la emergencia), su siguiente paso fue mantener y desarrollar la fortaleza (el conocimiento) para explotarla. Es un ejemplo claro de estrategia ofensiva.
Podríamos contar una historia parecida sobre BioNTech, que de hecho actualmente litiga con ModeRNA por ciertos aspectos de la propiedad intelectual y mantiene enfrentados a los dos premios Nobel, pero eso es otra historia.
2. La estrategia defensiva: mantener fortalezas para afrontar amenazas
Tras décadas dedicadas a maximizar la satisfacción de los clientes y ampliar la gama de productos, en los años 90 Sigma-Aldrich era líder en la venta de reactivos para laboratorios de investigación mediante un modelo de negocio que se basaba principalmente en el envío postal de miles de catálogos. El “Big Red” -como se llamaba internamene al catálogo Sigma- y el catálogo Aldrich estaban en todos los laboratorios del mundo y a menudo eran usados como manuales de consulta por la gran cantidad de información que ofrecían sobre más de cien mil productos. Y entonces llegó internet. Y, con ella, las primeras plataformas agregadoras de ofertas y comparadoras de precios. Podría haber sido el final del negocio para una empresa con una ruta al mercado tan definida. Pero los datos y procesos internos que habían permitido desarrollar el mejor catálogo del sector eran la fortaleza necesaria para afrontar la amenaza. Se volcaron los esfuerzos en trasladar de manera rápida toda esa información a internet, creando la que fue durante las siguientes décadas la principal web de comercio electrónico del sector. El valor del dominio para los investigadores llegó a ser tan importante que aún hoy, años después de la adquisición de Sigma-Aldrich y su integración en el portafolio de marcas del grupo Merck, la web de comercio electrónico para investigación de Merck sigue llamándose sigmaaldrich.com
3. La estrategia de reorientación: corregir debilidades para explotar oportunidades
Una empresa de alquiler de DVDs por correo no parece a priori la candidata mejor preparada para aprovechar la oportunidad que ofrecía en los años 2000 el nacimiento de la difusión de contenidos por streaming. Y eso era Netflix en 1997. Cuando cambiaron los paradigmas del entretenimiento y los discos físicos empezaron a dejar paso a la difusión de contenidos, Netflix se transformó, dotándose de los recursos necesarios para crear y emitir contenidos. Es decir, corrigió sus debilidades a tiempo para poder explotar la oportunidad. Empezando por un pequeño número de películas y series que la gente veía en ordenadores, actualmente es el gigante del entretenimiento con más de 200 millones de suscriptores. Es uno de los ejemplos más conocidos de reorientación con éxito, corrigiendo debilidades para no dejar escapar las nuevas oportunidades.
4. La estrategia de supervivencia: corregir debilidades para afrontar amenazas
La supervivencia se diferencia de la reorientación en el sentido de emergencia. No se trata de corregir debilidades para aprovechar una buena oportunidad, sino para evitar el desastre ante una amenaza. En este caso no usaremos un ejemplo corporativo: tenemos cientos de ejemplos admirables en nuestros barrios. Ese restaurante que, durante el confinamiento, aprendió lo necesario para convertirse en un servicio de comida a domicilio. Esa librería que, ante la amenaza de Amazon y los libros electrónicos, se reconvierte en café-librería, para lo cual tiene que aprender a gestionar un negocio de hostelería y a organizar tertulias y actos culturales, corrigiendo así alguna debilidad competencial. Y tantos otros.
Aprendizaje continuo
Desde que la herramienta nació a mediados del siglo XX con la escuela estratégica de diseño, escuelas posteriores han puesto más énfasis en la transformación continua, en el cambio y, actualmente, en los ecosistemas. El análisis DAFO ha sobrevivido a través de esa evolución, pero hemos comprendido que no podemos mirarlo como algo estático o cerrado, sino como un punto de partida para un proceso de aprendizaje continuo. Las fortalezas y debilidades de hoy pueden ser irrelevantes dentro de unos meses, y las oportunidades y amenazas del año que viene pueden no ser en absoluto visibles hoy.
Los ejemplos comentado muestran cómo una buena comprensión de la situación interna y externa nos puede ayudar a elegir y preparar los retos a los que nos enfrentamos. Esto puedes aplicarlo a tu empresa o a tu proyecto personal.
Pero un buen análisis es inútil si no va acompañado de una mentalidad de aprendizaje continuo.
Para la empresa y para la persona.