“No hay nada más inútil que hacer de manera eficiente lo que no debería hacerse en absoluto”
Peter Drucker
Un cliente me dijo hace poco: “no sé cuándo hacer mi trabajo porque estoy todo el día en reuniones”.
He preguntado a mi alrededor: la mayoría de la gente de mi entorno pasa casi la mitad de su tiempo de trabajo en reuniones, y una de cada tres personas pasa más de la mitad. La sensación es que son demasiadas, a menudo solapadas en una misma franja horaria, a veces impuestas sin consultar disponibilidad. Incluso si todas tuvieran valor, sería difícil encontrar tiempo para ejecutar lo que en cada reunión se va prometiendo. Pero, además, según varias encuestas, la percepción es que no todas tienen valor.
Los memes, camisetas y tazas con la frase “esta reunión podría haber sido un email” son el nuevo “keep calm”.
No debemos ser simplistas: no todas las reuniones podrían haber sido emails. El correo electrónico tiene sus propios problemas: es asíncrono, estamos sobresaturados de mensajes, y la mayoría de nosotros no leemos todos los emails o retrasamos la lectura de algunos hasta que ya no son relevantes. Hay veces en que las personas necesitan sentarse en torno a una mesa y cooperar.
Pero si tenemos la sensación de que cuando estamos reunidos no estamos trabajando, sin duda tenemos un problema.
Para saber si la próxima reunión es necesaria -si estamos trabajando- o si esta reunión podría ser un email, es importante entender para qué nos reunimos.
¿Para qué nos reunimos?
Independientemente del formato y nombre que les demos, las reuniones que mantenemos suelen obedecer a alguno de los siguientes propósitos:
• Información
• Aprendizaje grupal
• Creación de equipos cooperativos
• Toma de decisiones
• Juegos de poder
Veamos algunos ejemplos y valoremos hasta qué punto estamos, o deberíamos estar, trabajando.
Reuniones informativas
Las reuniones informativas son aquellas en las que fluye información en una dirección. Un ejemplo es una presentación de resultados sin preguntas o una comunicación sobre la nueva aplicación para reservar vacaciones. En la mayoría de los casos, hay bastante consenso en que esta reunión podría ser un email.
Incluso una reunión tipo “town hall” puede ser una sesión meramente informativa, desaprovechando la oportunidad que nos da el poder de convocatoria de los altos directivos para crear equipo o aprendizaje colectivo. ¿Necesitamos el caro tiempo del CEO para que nos lea los resultados del trimestre?
Una excepción es cuando la información es tan crítica y sensible que se hace absolutamente necesario que todo el personal la conozca al mismo tiempo. Por ejemplo, si se anuncia un cambio estratégico con implicación para los empleos, clientes y accionistas, como la adquisición de la empresa o el cierre de una división. La dirección no quiere que nos enteremos por la prensa, lo cual sería doloroso, pero tampoco quiere arriesgarse a que la prensa se entere por nosotros, por lo que traza un plan estudiado al minuto que incluye una reunión general informativa. Pero ese tipo de comunicaciones son muy excepcionales, y en el resto de ocasiones la información puede fluir de manera razonablemente asíncrona sin problemas.
Reuniones de aprendizaje grupal
Cuando la información fluye en varias direcciones a la vez, enriqueciéndose con cada pregunta y cada idea, se empieza a crear nuevo conocimiento en el grupo. Entonces la reunión deja de ser informativa y empieza a ser de aprendizaje grupal.
Las reuniones de aprendizaje grupal pueden incluir las de formación, pero son mucho más que eso. Son también todas esas sesiones de trabajo en la que, entre todos, llegamos a conclusiones y generamos nuevo conocimiento colectivo. Conocimiento no es lo mismo que información: es la combinación de la información con las competencias y habilidades para interpretarla y aplicarla. En las organizaciones actuales, con liderazgos más basados en la cooperación que en la jerarquía, crear nuevo conocimiento colectivo es el motor del cambio. Crear conocimiento colectivo sí es una buena razón para reunirse.
Una reunión de revisión rutinaria de resultados en la que cada responsable de un área tiene que presentar sus resultados puede -y debería- ser una excelente ocasión de aprendizaje grupal si se incentivan las preguntas y el diálogo constructivo. Desgraciadamente, a menudo no es así, y estas reuniones periódicas son una sucesión de entregas de información por turnos en las que un participante da datos mientras los demás, sin escuchar, van retocando sus propias diapositivas. Si no tenemos nada que discutir ni aprender, ¿necesitamos mantener esa cita periódica?
Reuniones de formación de equipos
Para que pueda tener lugar el aprendizaje colectivo, el grupo necesita dotarse de unas buenas dinámicas de trabajo. Pasar de ser un grupo a ser un verdadero equipo.
El proceso de creación de un equipo requiere comprometerse con un objetivo común, acordar unas reglas del juego básicas para la colaboración, y apoyar el esfuerzo sobre una sólida confianza mutua.
Nada de esto surge de manera automática, hay que crearlo y hacerlo crecer. Por mucho que usemos plataformas de cooperación, necesitamos compartir tiempo y espacio para descubrir estilos de comunicación, encajar roles, y generar cohesión y un lenguaje común.
Es útil utilizar metodologías de coaching de equipos para acelerar este proceso. Si estas no están en la caja de herramientas del líder, suele ser de gran ayuda trabajar con un facilitador externo.
No, sentarnos en círculo para buscar complicidades, acordar qué podemos hacer para mejorar la confianza mutua y la forma en que nos comunicamos, y adquirir compromisos, nunca podría ser un email.
Reuniones de toma de decisiones
¿Cuántas veces convocamos una reunión para tomar una decisión y la única decisión que conseguimos es la de convocar una segunda reunión? La toma de decisiones en grupo es un arte difícil, que a veces crea mucha frustración debida a la ausencia de método o reglas conocidas. Si lo que queremos son reuniones eficientes, es mejor rebajar el consumo de energía emocional. Esto se consigue siendo transparentes en cuanto al método de toma de decisiones a utilizar.
Hay cuatro métodos de toma colectiva de decisiones. Los cuatro funcionan, y cada uno de ellos funciona mejor en determinadas circunstancias.
1. Democracia
Los participantes votan y se adopta la decisión más votada. Es un método que encaja con nuestra cultura, pero no todas las decisiones empresariales se pueden tomar por este método. A diferencia de un estado democrático, donde todo el poder emana del pueblo, en una empresa el poder es el resultado de un equilibrio entre accionistas, empleados, clientes y la sociedad que nos rodea, lo cual hace más complejo determinar de quién es la responsabilidad, que no siempre es de un grupo de empleados.
2. Consenso
Se debaten los argumentos razonadamente hasta que todos los participantes están de acuerdo en una decisión. La diferencia con la democracia es que no se aprueba por mayoría sino por unanimidad. Puede ser necesario en decisiones que tienen un impacto dramático para todo el grupo. Por ejemplo, cuando un consejo familiar tiene que decidir si vende la empresa. Pero tiene dos riesgos: puede consumir un tiempo precioso y a menudo se alcanzan consensos falsos (los perdedores aceptan “por aburrimiento” pero siguen sin estar de acuerdo ni comprometidos).
3. Autoridad técnica
Se adopta la decisión que recomiende la persona que más sabe sobre el problema que se está tratando de resolver. Hay situaciones obvias en las que es el único método que funciona, como son las decisiones de alta complejidad tecnológica, legal o de salud.
4. Autoridad jerárquica
La decisión final la toma una persona directiva en virtud de la autoridad que le da su puesto en la organización. En esos casos la reunión puede ser meramente consultiva, para que la persona responsable escuche opiniones que después meditará, reservándose la decisión final. Es un modelo lícito y en determinadas situaciones es el más práctico. Suele ser el caso en situaciones de emergencia. Pero abusar de este modelo crea entornos autoritarios donde se desincentiva la participación.
Sea cual sea el método elegido, la decisión será vinculante para todos. Por eso es importante reclutar a los discrepantes para el plan de ejecución, pero esto será imposible si se han sentido maltratados por el proceso de decisión. Si hacemos pasar por consenso lo que en realidad es autoridad jerárquica, o si cambiamos sin previo aviso de un método democrático a uno de autoridad técnica porque no nos gustaba el camino que llevaba el primero, los participantes se sentirán engañados.
Por el contrario, si estos métodos son conocidos y transparentes para todos, nuestras reuniones de toma de decisiones serán más eficientes y reduciremos la frustración.
Juegos de poder
Cuando un CEO reúne a toda la empresa para decir “si seguimos así vamos a tener que despedir a mucha gente”, y lo único que se espera de los participantes es que estén y que asientan, ¿cuál es el objetivo de la reunión? Probablemente, crear miedo, lo cual fortalece posiciones de autoridad y debilita voces críticas. Es decir, consolidar relaciones de poder establecidas.
Y cuando se convoca con mínima antelación una reunión de departamento que se hace pasar por dramáticamente urgente, contraprogramando a otra de interés general previamente prevista, ¿qué se persigue? Competir internamente por la atención de la gente y quizá retar o renegociar las relaciones de poder establecidas.
Lo malo de las reuniones políticas es que rara vez son transparentes: nadie dice “vamos a reunirnos para negociar nuestras cuotas de influencia”. Si fuera así, y si se hace dentro de un alineamiento en torno a intereses de la empresa, no serían negativas. Pertenecerían al grupo de toma de decisiones. Pero suelen estar disfrazadas bajo otras agendas.
A veces las luchas de poder surgen durante una discusión fuera de agenda, como en esa reunión entre departamentos para analizar un problema, que de pronto abandona la búsqueda de soluciones para convertirse en un enfrentamiento entre “nosotros y vosotros” en lucha por la supervivencia.
Otras veces están previstas en la agenda oculta de la reunión. Por ejemplo, cuando un directivo fomenta un debate cuyo resultado final ya está decidido, para dar la apariencia de que la decisión es democrática o para evaluar comportamientos en conflicto. La decisión se podría haber resuelto con un respetuoso “no, gracias” en el primer minuto… pero entonces no tendríamos ganadores y perdedores.
Si estamos hablando de eficiencia, es decir, de encontrar un buen balance entre la energía consumida y el resultado logrado, estas reuniones son muy ineficientes. El consumo de energía -intelectual, emocional y social- es enorme, y el beneficio neto para el conjunto de la organización es mínimo. El buen liderazgo debería minimizar este tipo de erosión y resolver los problemas de influencia de forma transparente y justa.
El propósito
Todo lo anterior se resume en que lo que diferencia a las reuniones productivas de las que son prescindibles es, en primer lugar, su propósito.
Circulan cientos de listas de consejos sobre cómo hacer reuniones eficaces. No vamos a añadir otra lista de buenas prácticas. En cualquier caso, antes de estudiar cómo hacer que la reunión funcione bien, lo primero que hay que preguntarse es si realmente necesitamos una reunión, y para qué.
Quizá una prueba interesante sea ver si se puede cambiar el lenguaje de la invitación.
En lugar de decir “vamos a tener una reunión sobre este asunto”, ¿podemos decir “vamos a trabajar juntos en este asunto”?
Si no se puede, probablemente, esta reunión podría ser un email.