¿Qué has hecho hoy en el trabajo?
¿De esas cosas que has hecho, cuales tienen una conexión directa con la estrategia de la empresa? ¿Cómo contibuye tu esfuerzo a implementarla?
SI haces cosas que no contribuyen a alcanzar los objetivos estratégicos, ¿por qué las haces?
Quizá necesitemos ir un paso más atrás, y preguntar: ¿sabes cual es la estrategia de la empresa?
O quizá un paso más todavía: ¿hay una estrategia?
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No tener una estrategia es como navegar a merced del viento. Cada día que pasa sin que el barco no se hunda es todo un éxito, pero no sabemos a qué puerto queremos llegar. Es posible sobrevivir así, pero cuidado. Si no sabes a dónde vas, puede que cuando llegues no te guste el lugar.
Algunas empresas tienen una estrategia pero no la comparten internamente. La planificación estratégica es sólo un ejercicio académico, parte de un bonito “pitch deck”. Algo que en realidad no importa a nadie. En la práctica, seguimos a merced del viento.
Muchas empresas sí tienen un buen plan estratégico, y lo comunican de manera correcta, pero no lo ejecutan. No hay una conexión clara entre los objetivos estratégicos y todo aquello que se hace y se mide. Una conexión así es la que permite asegurar que la estrategia es cosa de todo el personal.
Una estrategia es una decisión sobre los objetivos a perseguir y el camino elegido para alcanzarlos. Al elegir un destino y una ruta, descartamos otros. Por eso una estrategia es también, y sobre todo, una decisión sobre qué no hacer. La estrategia determina las prioridades. Permitir que parte de los esfuerzos de la organización estén desconectados de la estrategia es desperdiciar esos esfuerzos.
“En una estrategia, lo que se decide no hacer es tan importante como lo que se decide hacer” (Michael Porter)
El modelo
Probablemente el mejor modelo para asegurar la ejecución de la estrategia a todos los niveles en organizaciones comerciales sea el de Robert Kaplan y David Norton.
Es interesante constatar que, antes de hablar de mapas estratégicos, Kaplan y Norton definieron el cuadro de mando integral. Es decir, fue un modelo de medida antes que un modelo de acción. Interesante pero no sin sentido, ya que medir los indicadores correctos es el primer paso para trabajar en las prioridades correctas.
La aportación de estos autores consiste en retar los sistemas de gestión tradicionales, que se centraban en fijar objetivos y medidas para aspectos financieros solamente. Mirar solo la cuenta de resultados nos dice dónde estamos pero no cómo se mueve la maquinaria. Propusieron un cuadro de mando integral que establecía objetivos, medidas y acciones a cuatro niveles:
- financieros,
- de clientes,
- de excelencia operacional, y
- de aprendizaje e innovación
Empezamos por establecer los objetivos financieros
¿Qué queremos ver en la cuenta de resultados? ¿Crecimiento o productividad?
Si estamos en estrategias de crecimiento, podríamos establecer objetivos financieros relacionados con construir negocio (por ejemplo, abrir mercado en determinadas geografías) o con aumentar el valor para el cliente (por ejemplo, mejorar el índice de recompra o reducir el descuento medio).
En estrategias de productividad, nos inclinaremos por reducir costes o por mejorar el uso de los activos. Iniciativas como compartir determinados recursos o reducir stocks o días de cobro son posibles ejemplos de objetivos financieros en estas estrategias.
Objetivos relativos a clientes
Una vez que tenemos una corta lista de objetivos financieros coherentes estratégicamente, bajamos un nivel para hacerlo posible. De lo que vean nuestros clientes dependerá lo que vean luego los accionistas en la cuenta de resultados.
¿A qué clientes seleccionados nos dirigimos? Es imposible hacerlo todo bien para todo el mundo siempre. Una vez más, hay que elegir. ¿Ponemos todo el foco en clientes clave o buscamos ampliar la audiencia? ¿En qué segmentos?
Una vez seleccionados los clientes diana, podemos darnos objetivos relativos a la percepción de los clientes (por ejemplo, indicadores de satisfacción, promotores, etc) o relativos a la fidelidad, valor del ciclo de vida, etc. ¿Cómo queremos que nos vean nuestros clientes?
Objetivos de procesos internos
Para hacer posible esa percepción por parte de nuestros clientes, ¿qué tenemos que hacer bien? Buscamos identificar los procesos específicos que es importante mejorar. Y, una vez más, intentar mejorarlo todo no lleva a nada. Vale la pena insistir: una estrategia es una elección. ¿Nos diferenciaremos de la competencia por nuestro liderazgo en producto, por la intimidad con clientes o por factores de excelencia operativa?
Si nuestra estrategia pasa por diferenciarnos en producto, probablemente pondremos el énfasis en mejorar procesos de innovación, invención, desarrollo, pruebas beta.
Si el diferenciador clave es la intimidad con los clientes, probablemente los procesos que queramos mejorar sean la atención al cliente, la gestión comercial o la creación de soluciones a medida.
Y si nos intentamos diferenciar en la excelencia de procesos internos trabajaremos en costes, calidad, plazos, aprovisionamientos, gestión de la capacidad productiva…
Hay una larguísima lista de procesos que podríamos querer mejorar, y es diferente en cada empresa. Pero hay que elegir aquellos que nos lleven a donde queremos estar: a los objetivos de cliente y financieros predefinidos.
Y así llegamos al cuarto nivel, que es el más interesante.
Aprendizaje e innovación
En la base de la pirámide está la gente. Es necesario invertir para que las personas tengan la formación continua necesaria, las herramientas tecnológicas que necesitan y un ambiente motivador adecuado para su crecimiento. SIn esto, es imposible construir procesos excelentes, clientes satisfechos y resultados financieros.
¿Qué nos falta? ¿Qué conocimientos, herramientas o habilidades necesita nuestra gente? ¿Hay que incorporar tecnologías nuevas y aprender a usarlas? ¿Necesitamos cambios en la cultura de trabajo, las relaciones, los factores de motivación a los que acudimos?
Si somos capaces de hacer cuantitativos estos objetivos asignando a cada uno KPI o indicador de éxito, tendremos un cuadro de mando integral. Tendremos un conjunto de medidas que nos dicen si estamos avanzando en nuestras prioridades estratégicas.
Pero aún no tenemos un mapa. Un mapa no se limita a decirnos dónde estamos: nos muestra por dónde ir.
El mapa estratégico
Para convertir el cuadro de mando integral en un mapa estratégico, el siguiente paso es establecer flechas de causa-efecto entre los diferentes objetivos de manera que cada uno de ellos lleve a otros de nivel superior.
Por ejemplo, un objetivo de aprendizaje como “instalar y aprender a usar nuevo CRM” podría llevar a “reducir errores en la atención a clientes”, y esto a “aumentar el índice de satisfacción de clientes en un 10%”. Finalmente habrá una flecha que termine en “aumentar las ventas en el mercado X”.
Finalmente, a cada uno de estos objetivos se debe asociar un plan de acción, incluyendo en esta fase a los equipos implicados en ejecutarlos. Se trata de planificar qué haremos para llegar a esos objetivos deseados.
Es deseable identificar planes de acción transversales que inciden en más de uno de los objetivos estratégicos. Estos planes potentes, que nos pueden ayudar con especial fuerza a avanzar por el mapa, se llaman iniciativas estratégicas y deben recibir la máxima atención de la dirección.
Para que este mapa nos ayude a alinear los esfuerzos de todo el personal, debe convertirse en LA herramienta fundamental del equipo directivo. Estos indicadores son los únicos que interesan al CEO y a su mesa de dirección. Estos planes de acción son los que marcan las prioridades para el trabajo de cada equipo o departamento.
Tambien hay que alinear la organización con la estrategia. Esto implica que estas prioridades estratégicas determinen las descripciones de puestos, la composición de los departamentos y los planes de incentivos. No podemos decir que la estrategia es desarrollar los clientes de Portugal y dar comisiones solo por las ventas en España. O que tenemos el objetivo de mejorar la satisfacción de clientes, pero prescindimos de talento en el departamento de servicio a clientes.
Crítica
Corren malos tiempos para la planificación estratégica. Se da por hecho que todo es volátil, incierto, cambiante y ambiguo, y algunos expertos aseguran que es mejor no hacer planes y limitarse a responder a los cambios en el entorno. Pero esa mentalidad crea empresas supervivientes, no empresas con propósito. No usemos el concepto VUCA como excusa: no todo es impredecible. Lo que sí es cierto es que los cambios son más rápidos que nunca antes. Los planes estratégicos ya no pueden durar cinco años, ni tres, y durante su vigencia tienen que estar cambiando. El cuadro de mando y el mapa estratégico deben irse adaptando a cambios sobrevenidos con la frecuencia necesaria. Una ventaja del formato es que, por su simplicidad, nada nos impide cambiar de objetivos o ajustarlos cuando convenga.
Otra posible crítica viene del hecho de que los objetivos estén ordenados de manera jerárquica y las flechas son siempre ascendentes. Parece indicar que los resultados financieros son siempre el ultimo bien a perseguir, y todo lo demás se articula para llegar a ellos. ¿Es esto compatible con el capitalismo consciente y las empresas comprometidas con objetivos sociales o mediambientales?
Este tema fue desarrollado por el propio Kaplan, junto con David McMIllan y otros autores. En un artículo de 2021 en HBR muestran varias aproximaciones. El caso de Amanco propone un desdoblamiento de los objetivos de manera que, al mismo nivel que los objetivos financieros, tenemos otros sociales y medioambientales que también son atractores de flechas.
Una forma más sencilla de adaptar el concepto a organizaciones con propósitos más allá del puramente financiero, sería darnos permiso para dibujar flechas descendentes. Es decir, que algunos de nuestros objetivos relativos a personas e innovación fueran prioritarios y atrajeran hacia ellos el flujo de las flechas, incluso desde los objetivos financieros. ¿Por qué no?
Hay otras formas de llevar los objetivos estratégicos a la acción. Planes de implementación, OKR, etc. Pero en mi opinión ninguna es tan simple y con un enfoque completo e integral.
Se ha discutido también la autoría de la idea. Como en tantos modelos de consultoría, Kaplan y Norton habrían desarrollado su idea a base de pruebas y errores cometidos en colaboración con sus clientes, por lo que parte del mérito es de estos, como Analog Devices. Pero es justo atribuir el mapa a quien ha organizado las ideas y ha desarrollado con ellas un modelo generalizable.
Mi aprendizaje principal después de haber trabajado repetidamente con este modelo en diferentes organizaciones es que todos los departamentos y todas las personas son parte de la ejecución de la estrategia. Esto no solo implica que todos hacen cosas para llegar al puerto de destino. Tambien que todos dejan de hacer otras cosas que no ayudan a llegar a él.
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