Llega diciembre y con él los últimos retos que hay que superar, a ser posible con una sonrisa, antes de dar por terminado el año. Las urgencias, la cena de empresa, el burrito sabanero, las calles abarrotadas, la lotería… y la reunión anual de evaluación del desempeño.
Si esa reunión individual con tu jefe inmediato para examinar tu año se te hace insoportable, debes saber que a él o a ella le ocurre exactamente lo mismo. Es un pobre consuelo, pero está bien que lo sepas. A casi ninguna persona gerente le gusta esa cita ni tiene la sensación de estar haciendo las cosas bien en ella. Y es triste que sea así, porque debería ser un momento cumbre del liderazgo y la cooperación: la ocasión en que ambas partes se sientan, sin la prisa y la presión del día a día, para intercambiar impresiones, reconocer y celebrar progresos, y buscar ideas para la mejora continua.
¿Por qué no funciona así? ¿Qué estamos haciendo mal?
Llevo sobre mis espaldas cientos de reuniones de revisión de fin de año, unas veces en la silla del evaluador y otras en la del evaluado. Esto me ha dado la oportunidad de cometer muchos errores y sufrir muchos más. Inevitablemente, algo he aprendido.
Los errores más graves y frecuentes que he observado tienen que ver con:
- La falta de respeto comunicacional
- La ausencia de objetivos claros y acordados para el año
- La sorpresa
Como mandos intermedios podemos trabajar sobre la forma en que llevamos a cabo este proceso para minimizar estos errores. Pero seamos también realistas: el error más importante no está en las manos de los mandos intermedios. Porque el error principal es
- conectar la evaluación del desempeño con la revisión salarial.
No está en tus manos, pero alguien tiene que decírselo al director de Recursos Humanos. La revisión salarial asociada al mérito no funciona. En la última parte de este artículo nos pondremos un poco más radicales y abordaremos esa discusión. Pero antes, seamos pragmáticos. ¿Podemos corregir algunos errores ya, este año, desde nuestra posición?
El respeto en la comunicación
El proceso de evaluación del desempeño no debe ser una demostración de poder sino un diálogo constructivo y fructífero basado en una comunicación no violenta.
Una de las claves de ese modelo de comunicación es incluir un tiempo para la escucha, y que ésta sea sincera. Es importante estar abierto a modular nuestras conclusiones con lo que escuchemos. Y si no hay acuerdo, ser capaces de acordar el desacuerdo y documentarlo. Algunas empresas gestionan esto pidiendo una autoevaluación previa, para ir a la reunión con los desacuerdos identificados, de cara a tratar de resolverlos o al menos comprenderlos. Es una solución práctica.
No se evalúa a las personas, sino su trabajo. Para que esto sea claro y visible, debemos descartar de nuestra conversación el verbo ser. Lo que la otra persona “sea” no es objeto de discusión. El ser sólo le pertenece a ella, aquí hablamos del hacer. Por ejemplo, en lugar de decir “eres muy impuntual”, se puede decir “has llegado tarde a nueve reuniones con clientes de las diez que hemos hecho”. Lo segundo es un hecho, lo primero es un juicio de valor. Sobre el hecho que observamos podemos construir de forma más eficaz un dialogo asertivo que termine en un acuerdo.
En su ensayo “Juegos en que participamos”, Eric Berne describió los diferentes estados que todos podemos adoptar en una conversación. Su teoría se conoce como análisis transaccional. De forma extremadamente simplificada, se puede decir que todos llevamos dentro un niño, un adulto y un padre o madre, y podemos sacar a relucir cualquiera de esos roles en nuestras interacciones. Hay combinaciones de roles que resultan productivas, otras no. No necesitamos extendernos aquí para ilustrar qué combinaciones son un desastre en el entorno profesional. Baste con un consejo: intentemos hacer de la reunión de revisión anual una conversación entre dos personas adultas.
Los objetivos
Sin unos objetivos bien establecidos es imposible hacer una evaluación del trabajo. Y, sin embargo, es sorprendente la cantidad de equipos en los que vemos que:
- Las personas no recuerdan sus objetivos, o incluso dicen no conocerlos.
- Los objetivos son tan ambiciosos que desde el primer día se perdió toda esperanza de alcanzarlos.
- Hemos acordado un objetivo pero no tenemos un sistema para medir si lo alcanzamos o no.
- Los objetivos se han fijado para rellenar un requerimiento del sistema, no para dirigir el trabajo día a día, y no están conectados con las prioridades del equipo o de la organización.
Un conjunto de objetivos bien formulados debería cumplir el popular acrónimo SMART: específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporalizados.
No basta definir la meta final, también necesitamos hitos intermedios que nos indiquen si estamos avanzando. Usando un ejemplo comercial, no basta decir que queremos convertir 10 clientes en un año: necesitamos, además, saber cuántas oportunidades hay que identificar cada mes para hacer posible ese objetivo anual, y cuantos contactos hay que hacer cada semana para que se puedan generar esas oportunidades. Diferentes escuelas enfocan estos hitos intermedios de diferentes maneras, y les dan diferentes nombres: resultados clave (OKR), KPIs, objetivos intermedios o secundarios, actividades clave en un plan de acción… En realidad, esas diferencias metodológicas son menores. Lo importante es que haya una referencia a la que mirar durante el año. No podemos esperar al último día para saber si hemos llegado a donde queríamos.
La sorpresa
En la reunión de fin de año no puede haber sorpresas.
No se puede dejar sola a la gente durante el año: la evaluación tiene que ser continua; el feedback, inmediato; la cooperación, permanente. Se trata de facilitar en tiempo real que se corrijan errores o se debatan discrepancias. Si el empleado descubre en su evaluación de final de año que ha estado haciendo mal su trabajo, es que el jefe no ha hecho el suyo.
Estar atento a los indicadores, mantener conversaciones periódicas frecuentes, avisar cuando saltan alarmas, aconsejar o dar instrucciones cuando se están cometiendo errores… es pesado. Requiere tiempo, dedicación, y además a menudo nos saca de nuestra zona de confort. Pero es el trabajo de un jefe. Ese, y ningún otro.
Si por falta de tiempo o de coraje has dejado pasar un error durante todo el año, diciembre es demasiado tarde para corregirlo. Pero puedes ir pensando en que no te vuelva a ocurrir el año que viene. La mejor forma de asegurarlo es agendar reuniones periódicas individuales con cada uno de los colaboradores para revisar progresos. Esas reuniones no son un encuentro de cortesía: necesitan un contenido. Una posible agenda simple debería incluir discusión de actividades hechas y programadas, revisión de KPIs (esos hitos que comentábamos al definir los objetivos) y feedback. Dos partes a preparar y liderar por el colaborador, y una para el jefe. ¡No es mucho pedir!
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Si practicamos la comunicación respetuosa, tenemos objetivos claros y evitamos la sorpresa, nuestras reuniones de evaluación del desempeño podrán ser un poco menos frustrantes y más productivas. Pero es hora de abordar el problema de fondo. ¿Para qué hacemos esto?
Una reunión para buscar mejoras y crecimiento continuo no es una reunión para negociar retribuciones. La mentalidad y la preparación son totalmente diferentes. Intentar hacer las dos cosas al mismo tiempo es engañarnos a nosotros mismos.
Evaluación del desempeño y revisión salarial
En un mundo ideal, todos los empleados partirían de una situación salarial adecuada, sin agravios comparativos internos y sin discrepancias con el mercado externo. Los objetivos serían retadores pero alcanzables para todos igual. Los mandos intermedios tendrían libertad, basada en la confianza de la alta dirección, para decir cuántos empleados pertenecen a esa élite especial que excede significativamente sus objetivos y merece un premio. La empresa, en ese mundo ideal, tendría un presupuesto suficiente para hacer incrementos diferenciales que crearan verdadera motivación en esa élite, mediante diferencias realmente sensibles. Así motivaríamos la excelencia mientras garantizamos condiciones aceptables para todos.
Muchos directivos creen que su empresa se parece a ese mundo ideal, pero en realidad:
- Se suelen arrastrar situaciones de agravio comparativo interno que urge remediar, por lo que los mandos intermedios priorizan corregir la situación de los empleados que cobran menos, a veces falsando la evaluación para hacerlos pasar por excelentes.
- Los objetivos en diferentes funciones pueden se heterogéneos y no comparables, por lo que es arriesgado afirmar que el grado de logro de objetivos determina la retribución merecida.
- El presupuesto para revisiones salariales es muy limitado, por lo que solo podemos hacer diferencias de uno o dos puntos porcentuales, que no es suficiente para motivar a los premiados, pero sí para indignar a los penalizados.
- Y además en muchos casos la alta dirección, aun a estas alturas, impone el sistema de distribución forzada heredada de la GE de Jack Welch. Este sistema establece una campana de Gauss según la cual el 10% de los empleados son “malos”, y no más del 20% pueden ser “excelentes”. Estadísticamente tiene cierto sentido si se aplica al conjunto de una gran corporación, pero no si se obliga a aplicarla en el pequeño universo de cada departamento, como se hace a menudo. En ese caso acaba dando una excusa a los manos intermedios para sus malas decisiones de evaluación. Esta práctica, ya superada en algunas de las mejores empresas, genera una cultura de manada de gacelas. Más que buscar la mejora o la excelencia, cada persona trata de no ser la gacela más lenta de la manada, para no ser comida por el león. Las personas de la parte izquierda de la campana, gacelas más lentas, aparecen como candidatas a un eventual despido. Esta amenaza tiene poca credibilidad (porque a menudo en las empresas cuando llega una reducción de plantilla se hace con criterios económicos, desconectados de las evaluaciones) pero sí gran efecto desmotivador. El modelo además de despiadadamente individualista es ineficaz.
En este mundo real, el sistema de revisión salarial basado en evaluaciones del desempeño es desmotivador. Los premiados reciben un premio insignificante, los penalizados lo perciben como injusto, los mandos intermedios no defienden el sistema.
¿Cómo superar estos inconvenientes? Desacoplando las subidas salariales del rendimiento de un año.
Para pagar el rendimiento ya están los bonus, las comisiones, los variables, los premios, los incentivos y, llegado el momento, los ascensos. Todas estas herramientas permiten tratar los salarios y sus revisiones de forma objetiva y transparente, mirando al mercado externo e interno.
Cuando los mandos intermedios no tienen que discutir de dinero, pueden centrarse en ayudar a las personas a descubrir sus áreas de mejora y sus áreas de excelencia. De ese diálogo saldrá mucho más valor y crecimiento tanto para la empresa como para las personas que de un intento de negociación salarial que en realidad no les pertenece. Entonces sí será una de las horas de la verdad del año.
Referencias para darle una vuelta más:
https://www.emerald.com/irjms/article/2/2/143/182327/New-approaches-to-dealing-with-performance